Puede una empresa aprender a crecer? Una decena de firmas de Urola Garaia tratarán en los próximos seis meses de dar respuesta a esta cuestión, y para ello cuentan con la guía de Klaus North, catedrático de la Wiesbaden Business School de Alemania y artífice de la metodología «Aprender a crecer». La agencia de desarrollo de Urola Garaia (Uggasa) y las consultoras OPE y BIB S.Coop también serán compañeras de camino de las empresas en este proceso que, más allá del crecimiento cuantitativo, busca dar un giro al modelo de organización y gestión de la empresa.

Klaus North creó esta metodología entre 2008 y 2009, al final de la época de crecimiento en Alemania y en pleno estallido de la crisis. Entonces, North trabajaba con una institución que se centra en apoyar a las pymes. Tuvo conocimiento de una convocatoria para un proyecto de investigación y presentó esta metodología orientada a la innovación y el crecimiento de la empresa.

Se trata de la primera vez que se aplica en Euskal Herria, e incluso en el Estado español. Tratándose de un proyecto piloto, contará con la financiación de la Diputación de Gipuzkoa, con la idea de transferirlo luego a otras comarcas.

Como en todo proceso de aprendizaje, las empresas participantes -representadas por equipos de cuatro o cinco integrantes- contarán con la ayuda de un coach o facilitador que les guiará en el proceso de desarrollo de un plan estratégico durante los seis meses de duración. Itziar Salaberria, gerente de Uggasa, incide en la función de guía de los coach. «Ayudará a la empresa a encauzar el proyecto, pero solo será un guía. El proyecto deberán ponerlo en marcha las empresas», concreta.

El propio North explica a GARA los pasos de la metodología, que empieza con la identificación por parte de las empresas de sus debilidades o de aspectos que no funcionan bien. Tras elaborar un diagnóstico, se diseña un proyecto de crecimiento para que el equipo de la empresa lo desarrolle. Se trata de combinar la formación y el trabajo en equipo para desarrollar un proyecto que contribuya a mejorar la compañía. «El enfoque básico es que hay que crear empresas ágiles y dinámicas», expone North.

Confianza y capacidad de delegar

Ahora bien, crear o transformar una empresa capaz de adaptarse a un mundo en continuo cambio es posible, según North, «solo si tienes equipos que funcionen bien». Por ello, cobra especial importancia el trabajo en común. Durante los próximos seis meses, cada equipo deberá traducir las ideas del empresario, las carencias que éste identifique, en un proyecto alcanzable y realizable. Para ello, se celebrarán varias reuniones de trabajo, bien cada equipo de manera individual o todos los grupos a la vez.

Un aspecto a destacar es que el gerente no puede participar en el proceso. De hecho, es la principal condición que han tenido que asumir las empresas para poder participar, de modo que el gerente se convierte en una especie de cliente del equipo de su empresa. La idea estratégica es suya, pero es el equipo el que lo traslada a un plan de trabajo. ¿Y esto, por qué? Precisamente, porque una de las claves para que una empresa pueda crecer a través del trabajo en equipo es que el empresario sea capaz de delegar responsabilidades en sus trabajadores.

North considera que esto también resulta necesario para alcanzar otros objetivos como mejorar la comunicación en la empresa, distribuir mejor las responsabilidades e incluso liberar al empresario del día a día. En este sentido, menciona la opción de preparar, si fuera necesario, un «tejido de mando medio» que pueda asumir responsabilidades. Es decir, mejorar o integrar el trabajo en equipo en la gestión de la empresa. Podría decirse que, en definitiva, consiste en cambiar de filosofía, en interiorizar otro modelo de gestión. North pone el ejemplo de un capitán y su tripulación, en el que los segundos siguen «ciegamente» las instrucciones del primero. «Eso no es práctico, no se adapta a la situación actual de cambio continuo», sentencia.

Salaberria destaca que, «sorprendentemente», en la mayoría de los casos no ha habido ningún problema por parte de los gerentes para no participar. «Realmente lo han visto como una oportunidad para sacar algo más de sus trabajadores», explica. Al respecto, North advierte de que en la práctica puede suceder que la actitud no sea tan abierta. «Al gerente le va a costar dejar a sus niños andar», bromea. Salaberria añade que el gerente es un punto fuerte, pero también una debilidad, ya que es quien tiene una visión global de la situación pero puede ser un problema si «no deja hacer».

En este caso, los equipos están formados por gente joven y -según Salaberria- se perciben ganas de emprender un cambio. Juantxu Martín, de BIB, apunta que esta predisposición es positiva, pues significa que el empresario, a pesar de haber llevado el mando del barco durante años, se ha dado cuenta de que, en muchos casos por sobresaturación, hay cosas que puede mejorar.

North hace un inciso y matiza que no es un proceso que pueda «salvar a una empresa que se está hundiendo, sino para ayudar a quien está a flote y quiere navegar».

Fundamentalmente, esta aventura busca romper con las estructuras hasta ahora conocidas, con los organigramas jerárquicos, para dar paso a la participación y el desarrollo de las capacidades de las personas dentro de la empresa.