Después de un año muy duro, con reajustes en plantillas, productos y dirección, pero en el que consiguió evitar los números rojos, Fagor Electrodomésticos parece haber retomado la senda del cumplimiento de su plan estratégico. Su director, Txema Gisasola, reconoce haber tomado decisiones que han supuesto recortes de empleo, pero con el fin de crecer después y de forma más sana.

¿Qué resultados espera para este año?

Estamos cumpliendo con las previsiones que teníamos en nuestro plan de gestión. Los peores meses para el sector, que son los primeros cinco, hemos cumplido el plan de gestión tanto en ventas como en resultados. Creo que vamos a alcanzar en el grupo Fagor Electrodomésticos -incluido Fagor Mastercook y Fagor Brandt- los 1.800 millones de euros de ventas y antes de intereses andaremos en torno a los 19 ó 20 millones de resultados. Esto supone que incrementaremos entre un 55% y un 60% los resultados del año pasado.

¿Esto supone que ya se ha encauzado la integración de Brandt?

Llevamos año y medio gestionando Fagor Brandt. Es una valoración positiva en tanto en cuanto las experiencias que hay por ahí son de que cuando una empresa compra otra de su mismo tamaño, en el 60% de los casos hay fracaso. Una de las sinergias potentes que estamos realizando con éxito en este tiempo es la de materiales o de compras. En 2006 obtuvimos ahorros de más de 20 millones de euros respecto al año anterior en materiales. Tenemos un proyecto muy ambicioso a dos años donde esperamos tener ahorros por encima de los 40 millones. Los ahorros no vienen sólo de la capacidad de comprar mejor, sino de utilizar los mismos componentes para distintos aparatos. Estamos dando mucha independencia a las tres sociedades, que han mantenido su cultura, pero en la parte de arriba tenemos grupos de trabajo, coordinación y estrategia que nos llevan a abordar un objetivo: Mantener la independencia cultural, pero nos vamos conociendo y ya estamos en puertas de ir a una integración operativa. Si hubiésemos ido a una integración operativa en el momento de la compra probablemente hoy no existiríamos. Las diferencias culturales de las personas y del país son tan grandes que sin un conocimiento previo mutuo hubiese sido muy complicado.

¿Cómo fueron recibidos allí?

Parte de los trabajadores querían que lo comprase Fagor, por la filosofía que tenemos; otros hubiesen preferido que lo hubiese comprado una empresa capitalista. Pero yo diría que ha sido bien recibida.

¿Y entre los directivos?

Los modos de hacer de los ejecutivos franceses son de decisiones rápidas, de jerarquía y de necesidad clara de tener las cosas diáfanamente claras, de saber quién manda y cómo. Aquí tenemos necesidad de las cosas claras, pero nuestro modelo nos lleva ser más proclives al consenso para estar muy seguros de los pasos en los temas importantes. Siempre que no llegues tarde, aunque la decisión sea más lenta, será una decisión firme. Nosotros planificamos mucho la decisión, pero cuando la tomamos es con todas las consecuencias. Ha habido dimes y diretes, pero ya nos conocemos mejor. Somos complementarios.

¿Qué ajustes han sido necesarios?

La compra de Fagor Brandt nos ha permitido ser líderes en Francia e Iberia y ser el quinto fabricante europeo. Nos hemos encontrado tanto allí, como aquí, en Italia y en Polonia, con que teníamos sobrecapacidad, incluso duplicidad en algunas cosas. En 2006 hicimos un plan social en Francia donde han salido 300 personas del área de oficinas. No ha habido reestructuración en talleres. No hemos tenido huelgas ni dramas a nivel social, porque ha sido un proceso en el que mucha gente ha optado por bajas voluntarias o la prejubilación.

Aquí mismo también han salido vía prejubilaciones más de cien personas. En Italia tenemos una fábrica que tiene una capacidad para hacer más de medio millón de frigoríficos y se están haciendo 200.000. Aquí tenemos otra que está haciendo 500.000. Es un tema de sobrecapacidad que hay que ajustar. Hemos presentado a los sindicatos y al Gobierno italiano un plan de reestructuración también por la vía de prejubilaciones que afectará en torno a unas 250 personas. No estamos pensando en cerrar fábricas ni en llevarlas a otro sitio. Lo que sí tenemos que hacer es cuando hay sobrecapacidad o fábricas obsoletas, ajustarlas, si no, nuestros niveles de productividad se podrían ir al garete.

Fagor insiste en descartar la deslocalización.

Huyo del concepto de deslocalización . Todo lo que hemos hecho hasta ahora cuando hemos ido a mercados diferentes a los que estábamos con implantaciones productivas es para conseguir aquel mercado. Wrozamet, en Polonia, tenía 1.700 personas y la tuvimos que dejar en 1.300. Pero hoy ya son 2.000 las que trabajan allí. Nunca hemos tenido vocación de ir a los sitios a destruir nada. En el entorno hemos creado mucho empleo indirecto, incluso proveedores de aquí nos han seguido. La internacionalización la entiendo así: para crecer aquí tengo que ir fuera. Siempre que seamos capaces de estar cerca del mercado, es mejor fabricar cerca del mercado. No digo que no vayamos a hacer ajustes en Francia, en Euskal Herria o en Polonia, pero todo lo que hagamos lo vamos a hacer con la filosofía de hacerlo para luego crecer. Y en los últimos años hemos crecido en empleo de una manera importante

¿También en Euskal Herria?

No estamos creciendo como en el resto. Pero no vamos a destruir empleo neto. Podemos migrar de unas actividades a otras. Hay decisiones que tomé personalmente que van en contra de vender más y si vendes menos necesitas fabricar menos, y si fabricas menos necesitas menos gente. En una parte de los productos que teníamos nos estábamos haciendo trampas en el solitario. Si haciendo un producto no ganas porque no eres competitivo y no te llega ni para pagar la estructura, lo que hay que hacer es no vender. Gestionando bien los tiempos sí hemos tomado esas decisiones. Eso nos ha permitido tener una empresa más sana, meternos en una cultura de rentabilidad y de empleo pero en cooperación. No se me pasa por la cabeza poner ruedas a las fábricas. No creo en el concepto de deslocalización. Es cierto que los costes laborales son más baratos en otros países pero nadie cuenta de verdad cómo es eso. Hay cantidad de costes ocultos que no se cuentan en la deslocalización.

Tenemos que hacer aquí productos que tengan valor añadido con nuestras políticas de innovación, de desarrollo de producto, de estar presentes en aquellos mercados donde queremos estar. Entiendo la internacionalización como una ayuda para que tu casa matriz se fortalezca más. Lo cual no quiere decir que seamos una ONG, porque luchamos en el mercado con auténticos tiburones que si pueden sacarte del mercado te sacan. Tenemos que atacarles con otros métodos.

En ese sentido, Fagor está impulsando la innovación y creando nuevos productos.

Solemos confundir innovación con prestaciones. Entiendo la innovación como algo por lo cual el cliente está dispuesto a pagar más. Nosotros dedicamos al I+D+i más del 2% de nuestra facturación. Estamos innovando de verdad en la tecnología de la inducción; en la tecnología de la pirólisis; en lavado el año pasado tuvimos un éxito importante con una prestación que fue meter más de ocho kilos de ropa, pero la innovación fue hacerlo en el mismo espacio, en 60x60. Dominamos también muy bien la lavadora de carga superior y estamos avanzando mucho en el tema del ecodiseño. Tenemos proyectos que casi se salen de nuestro ámbito normal, como es Rotártica, que da una solución medioambiental sostenible para que desde un mismo aparato crear refrigeración y calefacción a través del gas y del sol. Es una revolución desde el punto de vista tecnológico. El Driron también es una revolución tecnológica.

¿Esto supone creación de empleo?

En nuevas actividades prevemos crear más de 400 puestos de trabajo. Una actividad para panelar electrodomésticos en estos momentos ha entrado en el área de mobiliario urbano y dentro de poco vamos a inaugurar en Artea una fábrica para este negocio, porque la de Edesa en Basauri no da para más.

¿La normativa sobre reciclaje de electrodomésticos les está perjudicando?

La Comisión Europea ha sido muy ambiciosa en este tema. Ha decidido, sin consultar con los productores, que somos los responsables de financiar la gestión de los residuos, la recogida y el tratamiento. Es injusto. Podría poner en jaque a más de una empresa. El esfuerzo de Fagor y el resto de fabricantes en que sus productos sean mucho más eficientes energéticamente ha sido terrible. Si alguien invirtiese en renovar el parque de cacharrería que hay por ahí, y primando los electrodomésticos de eficiencias energéticas, se daría un impulso terrible a corto plazo en temas de reducción de coste energético. No habría ni un frigorífico que hiciera ni un poro a la capa de ozono y podría permitir migrar de forma más normal a las energías renovables. Si los gobiernos, en vez de regalar montes para lo que en realidad son productos financieros, decidiesen bajar los costes de energía lo podría hacer gastando bastante menos de lo que está gastando ahora. Repartamos los costes entre el fabricante, las instituciones y el usuario.