Hace unos meses, la dirección de Eroski apuntaba unas intenciones que generaron una profunda preocupación. En las últimas semanas, se confirman las peores hipótesis, y nos encontramos ante un planteamiento de una enorme envergadura. Resumiendo los análisis estratégicos y jurídicos realizados, el resultado final que pretende la dirección supone que Eroski diluye su poder de decisión en una cooperativa de segundo grado, con dos consecuencias claras y buscadas: la irreversible y progresiva mayoría española en el poder y, por otra parte, la velada salida de MCC a efectos prácticos, ya que se crea una especie de nueva corporación alternativa a la medida de la dirección de Eroski con control estatal. Es la esencia del proyecto EMES, que la dirección pretende aprobar este otoño.

Con bastante objetividad se puede calificar esta situación como una de las coyunturas más críticas e importantes en la historia del cooperativismo vasco, y el más grave en el caso de MCC. Los firmantes de este artículo somos solamente portavoces puntuales de una sensibilidad amplia -y seguramente mayoritaria- de los entornos a los que nos referimos. Somos conscientes de que la dirección de Eroski tiene atados muchos cabos, pero con la esperanza de que la información haga su camino, nos parece urgente socializar las siguientes consideraciones:

Primera. El proyecto EMES supone la creación de una nueva instancia o corporación a la medida de las intenciones de la dirección de Eroski, de nivel estatal, y la salida a efectos prácticos de la órbita normativa de MCC.

Segunda. EMES es una operación pensada y preparada largamente a espaldas del propio colectivo de socios y del grupo cooperativo. No escapa a ningún análisis la influencia de un fuerte liderazgo con determinada sensibilidad ideológica. Sin duda son lícitas todas las sensibilidades, pero es preocupante que por determinados empeños personales una realidad cooperativa tan importante para un país pequeño cambie su naturaleza sin un debate sereno y profundo sobre sus implicaciones.

Tercera. Existen elementos estructurales en Eroski que facilitan que la dirección mediatice a los órganos decisorios. En su metabolismo interno, en Eroski no se cumple la regla básica de la autonomía real de la asamblea, al estar la mitad de la misma `direccionada' por el ejecutivo. Eroski es una cooperativa ejecutiva, donde la capacidad de manejo del ejecutivo frente a la voluntad soberana de sus socios es especialmente alta. Por una parte, con este esquema, es entendible que no les preocupe demasiado tener diez mil o cincuenta mil socios, con o sin cohesión social. Por otra parte, esta característica hace que ante una encrucijada histórica de esta envergadura se vaya a tomar una decisión mediatizando y no sopesando realmente la voluntad de su base con toda la información sobre la mesa y ante distintas alternativas factibles.

Cuarta. La sociedad vasca queda sin la posibilidad de tener su grupo de distribución cooperativo. Lo que ha sido el grupo vasco Eroski quedaría dentro de una estructura con mayoría en el estado, y se tenga la sensibilidad política que se tenga, a nadie se le escapa que en España existe una estructural y arraigada tendencia a impedir ámbitos vascos de decisión en todos los órdenes.

Quinta. Los poco iniciados en el tema pueden tener la vaga creencia de que la operación se justifica por lo menos empresarialmente. Una de las mayores sorpresas con este tema es que no hay argumentos empresariales que se sostengan. En general, como es sabido, Eroski en el País Vasco es económicamente pujante, de forma sostenida. Y en las filiales del estado se pierde mucho dinero. Hay consejos que plantean vender filiales. La opción de cooperativizar «a la brava» cerraría esa puerta y plantearía futuros complicados y de altísimo riesgo.

Sexta. La retribución de los directivos se dispara con este proyecto desligándose totalmente de referencias internas cooperativas y tomando como referencia las empresas capitalistas de distribución.

Séptima. En realidad, un proceso de cooperativización de las filiales sería más simple sin el proyecto EMES, sin crear una estructura de poder mediante una cooperativa de segundo grado, simplemente cooperativizando las filiales como cooperativas mixtas. La dirección de Eroski alberga intenciones expresas con este modelo que propone, que se materializarían en sus consecuencias básicas: concentración de poder alejándolo aún más del posible control de los socios trabajadores, disolución del ámbito vasco de decisión, ruptura completa de barreras en la retribución de los directivos, y mayor desligue de normativas concretas de MCC.

Octava. Es un momento que va a marcar el futuro del grupo y que afecta directamente a uno de los principios básicos cooperativos. Es, por tanto, un momento en que los órganos cooperativos deben cumplir su función, planteando un debate profundo.

Novena. Estamos ante una utilización de los sentimientos cooperativistas. Sin duda alguna, las cooperativas vascas tienen un reto complicado con ese equilibrio entre identidad y expansión societaria. Acertar en fórmulas que combinen la identidad con ampliar opciones de participación es una tarea pendiente. La clave está en combinar el principio básico 3 (soberanía del trabajo) con el 8 y 9 que definen la vocación territorial y la necesidad de identidad de esta experiencia abierta al mundo.

Décima. Es este el mensaje básico de este artículo: dar oportunidad a un debate serio. Y plantear opciones para decir sí. Decir sí a un modelo de Eroski acorde con los principios 3, 8 y 9 de la Experiencia Cooperativa. Sí a un grupo cooperativo de distribución y consumo comprometido con el país que lo creó, en sinergia con todo el movimiento cooperativo vasco. Sí a un análisis serio del balance económico real de las filiales y a sopesar distintas alternativas (red, matriz, doble marca, modelo Consum, filiales cooperativizadas mixtas...) para el futuro de un grupo vasco de distribución solvente y fuerte. Sí a un cultivo de valores cooperativos en cualquiera de las alternativas, y una cooperativización creciente de la gestión, los resultados y el control allí donde vayan cuajando los valores reales que pueden sustentar procesos de soberanía responsable. Sí a un debate amplio y sereno sobre todo ello, especialmente sobre las distintas alternativas.

Las razones vertidas en este escrito son muchas. Sin embargo la dirección de Eroski obra con experiencia e inteligencia, y se está a punto de adoptar una decisión irreversible, sin que cuaje un debate serio que exprese la verdad de las mayorías reales.

Sabemos positivamente que agentes fundamentales de la experiencia cooperativa comparten el fondo de estas consideraciones, y no es difícil pensar que una importante mayoría de los socios de Eroski también los comparten. Hacemos un llamamiento urgente a todas las personas de todas las instituciones decisorias para que actúen en estas semanas con responsabilidad y sentido histórico.