La nueva manera de hacer negocios sitúa a la persona en el centro de la actividad. Ner Group, presidido por Jabi Salcedo, aglutina a veinte empresas, entre ellas Ipar Kutxa, Agria, Ampo, ATC, Icaza, Kondia, Nicolás Correa, Lancor, Urtxintxa y Sarein.

Este modelo, impulsado Koldo Saratxaga y su equipo, está dando resultados positivos. En plena crisis la están dominando y sin tener que despedir a trabajadores. Para el año 2011 se han marcado el objetivo de elevar un 25% la facturación de 2010, es decir, llegar a los 450 millones de euros.

¿Se consolida Ner Group?

Se está consolidando. Es claro. Es un proyecto que vale desde para empresas de servicios pequeñas hasta empresas industriales de 450 personas. Somos ya 2.400 personas. Se ve que hay nuevas oportunidades.

¿Como cuáles?

Estamos sociedades anónimas, sociedades limitadas y cooperativas. Actuamos con transparencia. En este período de crisis, estamos aplicando lo que hasta ahora era sólo una capacidad que tenían las cooperativas, como es la reubicación de personas. Como unos van bien y otros no, lo que estamos utilizando es la figura del reubicado. Algunos se van a trabajar a proyectos que van bien. Cambian de entorno, de tipo de trabajo, pero siguen cobrando del proyecto y de la empresa en que están dados de alta, algunos reubicados llevan un año completo. Hemos hecho una documentación específica, y saben por qué van y cómo vuelven. Tenemos veinte personas reubicadas.

¿Rompen con el sistema de despidos cuando la actividad se complica?

Claro. En el estilo en que nos movemos todas esas discusiones del modelo neoliberal desaparecen, no tienen ningún sentido. Esas discusiones de cuánto tengo que subir el IPC este año y si tengo que buscar productividad o no en el siglo XXI. Si cuando las cosas han ido bien sólo hemos repartido en un lado y cuando las cosas van mal les traspasamos a los que no hemos repartido el coste... no puede ser. Nosotros tenemos una actuación muy diferente.

Para empezar, no tenemos discusiones de cómo va un proyecto porque desde que entramos lo primero que hacemos es enseñar a todo el mundo cómo va. La misma información que tendría el consejo de administración y la junta general de accionistas la tienen todos los que trabajan desde el minuto uno. Explicamos esos datos de forma que se pueda entender. No ofrecemos información para expertos y contables.

Luego se aprueba en asamblea, todo el mundo sabe a qué países vamos a vender, cuánto deja cada producto, el coste directo, los gastos fijos, y cuál es el resultado. Todo el mundo está ilusionado, porque luego llega el reparto de la cosecha, desde un 20% al 30%, dependiendo si eres cooperativa, sociedad laboral o sociedad anónima. Como se conoce como se genera también aportan para trabajar.

¿Y cuando las cosas van mal?

En nuestro caso, cuando va mal, como ha sido en 2008, 2009 y 2010, lo llevamos a la asamblea y la mayoría de gente se plantea esfuerzos, como se ratifica en las asambleas. Ha habido momentos en que se han bajado los sueldos y han contado con el apoyo de entre 92% y 97% de las asambleas, pero saben que si luego va bien se reparte entre el 20% y 30% de la cosecha.

Esas discusiones que vemos en los periódicos por medio punto o un punto del salario, que son del coste de los sueldos y que cuando los traspasas al coste del producto todavía es más bajo, no ocurren con nuestro nuevo estilo de relaciones, porque se comparte la documentación y se da confianza a quienes componemos el grupo.

Todo el mundo sabe lo que pasa. Tengo que decir que no todo el mundo está de acuerdo. No somos una especie de secta, pero las decisiones se votan en asamblea y es lo que se decide.

¿Da resultados satisfactorios?

He trabajado en multinacionales y en empresa familiar, pero no tienen punto de comparación. Culturalmente cuesta. Cuando empiezas a aplicar ese nuevo estilo de relaciones si aflojas, te desvías y vuelves a los usos y costumbres que has tenido. Pero en el momento que se va a asentando parece que es la cultura interna de siempre.

¿Por qué no quieren cambiar esa forma de trabajo las empresas convencionales?

Sería un cambio, sin duda. En Estados Unidos, que es un modelo totalmente distinto al nuestro, van por la idea de involucrar a las personas dándoles más información, haciéndoles socios. Todo el mundo habla de la motivación de las personas, porque somos lo más importante. Pero en la práctica pocos han puesto en práctica ese modelo. Nosotros sí, y con éxito. Las empresas han tenido entre 18 años y 20 años donde el negocio ha crecido y no se han preocupado de nada más, porque había grandes beneficios.

¿Qué piensa cuando se habla de una reforma laboral para despedir más fácilmente?

Decir que abaratando el despido se va a generar más trabajo, alguien debería de explicar con una pizarra y bien expuesto cómo se logra. En absoluto pasará eso. Es apuntar a otro sitio. Lo mismo que no tiene sentido que muchos proyectos que han ganado mucho dinero aquí se desmantelen y acudan a otros lugares donde el coste de las personas es más barato. No tiene sentido. Es una cultura aprobada por el neoliberalismo, pero está del todo equivocada.

¿Y lo de Merkel de ligar los salarios a la productividad, que los empresarios han asumido como teoría propia?

Tampoco tiene sentido. Nosotros no actuamos así. Vamos a preguntar a los equipos qué podemos hacer, cuánto y cómo. Si logras esa motivación te dicen y se comprometen. Todos entendemos de economía en casa, lo que entra y lo que sale. Así llegamos a la solución. La otra manera, la de Merkel, es intentar rascar minutos en lo que hace cada uno, basado en que yo te pago horas de presencia, cambiando a horas de producción en máquina. Aquí no fichamos, el horario es de referencia, tienen libertad de irse en cuanto acaban el trabajo. No tienes por qué buscar esa productividad por minuto, sino por conocimiento y consenso. No tiene sentido que hagamos grandes esfuerzos para ser eficaces si nos gastamos mucho más de lo que necesitamos para sacarlo adelante. Parece que todo el mundo lo entiende, pero no se aplica.