JORNADA DE ECONOMIA SOCIAL

Implicación de los trabajadores y capitalización, el secreto de las empresas de economía social para superar la crisis

Joseba SALBADOR I

La Asociación Navarra de Empresas Laborales (ANEL) reunió el pasado martes a los gerentes de tres de sus empresas asociadas que están creciendo pese a la crisis, para que explicaran las claves de su estrategia a los universitarios que «el día de mañana serán los directivos de nuestras empresas», tal y como indicó Luis María Gallo, presidente de ANEL. A su juicio, el modelo de economía social, en el que los propios trabajadores son quienes toman las decisiones, «ha demostrado su validez» y es por ello que «debe hacerse más visible ante la sociedad».

La jornada, que fue inaugurada por la consejera de Desarrollo Rural, Industria, Empleo y Medio Ambiente, Lourdes Goicoechea Zubelzu, estaba enmarcada en el mes de la economía social que este año se organiza por primera vez en colaboración con la Confederación de Cooperativas de Euskadi (KonfeKoop) y la Cámara Regional de la Economía Social de Aquitania.

La consejera, que subrayó la gran tradición de la economía social en Nafarroa, principalmente en los sectores industrial y agrario, fue la encargada de recordar unos datos que hablan por sí solos. Sólo en este territorio existen 793 empresas de economía social –sociedades laborales y cooperativas de trabajo asociado– que el pasado año crearon 253 empleos. Entre las cualidades de la economía social, Goicoechea destacó que el empleo que crea es mayoritariamente «joven y femenino» y, además, «no se deslocaliza». Pese a ello, les pidió que salgan de los mercados locales y «miren al mundo» para hacer frente a la globalización.

José Julián GARCIANDIA (LACUNZA): «Estamos creciendo y generando empleo en la comarca de Sakana»

Lacunza Kalor Group S.A.L. es el nuevo nombre de una empresa radicada en Altsasu desde los años 40 y dedicada a la fabricación de cocinas de leña –las conocidas como «económicas»–, estufas y chimeneas de fundición. Es una empresa que en los últimos tres años ha incrementado su plantilla de 55 a 80 trabajadores y ha efectuado una inversión de 4 millones de euros en una planta de 5.800 metros cuadrados inaugurada este mismo mes en la localidad de Lakuntza. Su director gerente, José Julián Garciandia, destaca el hecho de ser una empresa que crece y crea empleo en pleno corazón de una comarca tan castigada por la crisis como es Sakana. Parte del éxito de Lacunza Kalor Group se debe a su configuración jurídica como Sociedad Anónima Laboral, que ostenta desde 1997, y que constituye una gran «ventaja», a juicio de Garciandia, ya que posibilita la implicación de los trabajadores en la gestión de la empresa, una gestión que, en su opinión, «es más transparente» que en otro tipo de compañías. «Es mucho más fácil conseguir objetivos cuando todos tiramos de la cuerda hacia el mismo lado», resaltó. Esa configuración jurídica les permite también capitalizar los recursos generados, es decir, «dejarlos en la empresa para cuando vengan momentos más difíciles», lo que les permite no depender tanto de la financiación.

Crisis de la Construcción

Otra de las claves del éxito de Lacunza Kalor Group es que ha sabido sobreponerse a la crisis de la Construcción.  Según explicó su gerente, «el producto que hacemos está muy ligado al sector de la Construcción, por lo que decidimos centrarnos en el mercado de la rehabilitación en lugar de la obra nueva», lo que les está dando muy buenos resultados.

Unido a ello, Garciandia destaca la importancia de la innovación, que les ha llevado a fabricar una línea más moderna, dirigida a un cliente más joven. Asimismo, esta empresa ha aprovechado el encarecimiento de otras fuentes energéticas como el petróleo o el gas para centrarse en las estufas alimentadas con el conglomerado pellet, un producto que esperan sea la base de su futuro.  «Frente a la mano de obra más barata de otros paíes, nosotros hemos apostado por incorporar a nuestros productos tecnología, innovación y mucho valor añadido», afirmó Garciandia.

El último aspecto que subrayó es el de la internacionalización. Según indicó, la exportación constituye una parte muy importante de sus ventas, y todo ello «nos ayuda a mantener la actividad en épocas tan difíciles».

Eukeni EGURBIDE (FAGOR EDERLAN): «La conversión en cooperativa fue un hito decisivo para nuestra existencia»

Fagor adquirió la factoría de Victorio Luzuriaga de Tafalla en 1990, pero no se convirtió en cooperativa hasta el año 2008. En esa época conocieron años muy difíciles, incluso se plantearon cerrar la empresa dedicada a la fabricación de bloques y culatas de motor para turismos y vehículos industriales. «Teníamos poquísimos clientes, unos medios productivos muy básicos y un estilo de gestión muy anticuado, por lo que no podíamos competir ni en precio ni en calidad», recuerda Eukeni Egurbide, director gerente de Fagor Ederlan Tafalla.

Sin embargo, los trabajadores aprobaron en 2008 convertirse en cooperativa, una decisión que resultó ser «un hito decisivo» ya que, de no haberse producido, «hoy no estaríamos aquí», aseguró Egurbide. Además del compromiso de los trabajadores, la cooperativización hizo que Fagor apostase fuerte por la planta y se aprobara una inversión de 40 millones de euros en nueva maquinaria de moldeo, «que ya estamos probando y esperamos comience a producir a lo largo del año que viene».

El tercer pilar que ha posibilitado el despegue de Fagor Ederlan Tafalla es el apoyo del Gobierno navarro, «que ha avalado nuestros proyectos», según explicó Egurbide.

Implicación en la gestión

La conversión en cooperativa supuso asimismo una mejora en la organización interna de la empresa, en la que se ha implantado una gestión que ellos llaman de «mini-compañías», que rompe con la rigidez de los departamentos tradicionales y permite a los trabajadores implicarse mucho más y, como consecuencia de ello «mejorar los costes internos, la calidad, el servicio al cliente...». Egurbide subrayó el valor de este sistema porque permite que las decisiones se tomen «allá donde surgen los problemas». A juicio del director gerente de Fagor Ederlan, «las decisiones así tomadas son más acertadas y más rápidas que las que se dejan para la dirección, porque quien mejor sabe lo que ocurre es el que está en el puesto de trabajo, no el gerente».

Estas líneas de actuación han permitido a la planta de Fagor Ederlan, según explicó su gerente, incrementar la facturación en su mercado habitual y «entrar en otros mercados que hasta ahora eran impensables».

En opinión de Eukeni Egurbide, el cambio de una economía de capital a una economía social les ha permitido materializar su objetivo último, que no es otro que el de «obtener resultados económicos que aseguren la generación de empleo sostenido en la comarca de Tafalla».

Patxi CEBERIO (FRENOS IRUÑA): «Cerrar una empresa es muy fácil. Hay que intentar a toda costa no hacerlo»

En su medio siglo de existencia, Frenos Iruña, una de las primeras Sociedades Anónimas Laborales de Nafarroa, ha conocido más de una crisis y su gerente, Patxi Ceberio, asume la actual como «otra más», lo que le lleva a no dudar de cuáles son las líneas estratégicas que debe seguir una empresa «para aguantar el bajón».

Ceberio relató cómo las primeras crisis de los años 80, que les llevaron al borde de la quiebra, ya les hicieron ver que no podían competir con las grandes compañías automovilísticas, por lo que decidieron centrarse en series más reducidas para vehículos «fuera de carretera» como tractores, excavadoras y dumpers, aunque también siguieron trabajando para fabricantes de vehículos 4x4 y, en los últimos años, para equipar el coche eléctrico que Renault fabrica en Valladolid. La diversificación les ha llevado incluso a fabricar frenos para los generadores eólicos.

Pero su actividad no termina ahí, pues en plena crisis de 2008 invirtieron 3,5 millones de euros en la adquisición de una fundición en Cantabria, que actualmente les suministra el 95% del hierro que necesitan. Todo esto les ha llevado a superar la actual crisis y entrar en una fase de recuperación que se inició ya en el año 2010.

Y si importante es buscar el nicho de mercado en el que se puede competir, no lo es menos el establecer una buena organización interna que, al igual que en Fagor Ederlan, se sustenta en las mini-fábricas o UGV (Unidades de Generación de Valor) que permiten trabajar «con mucho más valor añadido, quitando todo lo que no da valor».

Otro de los aspectos fundamentales para afrontar la crisis y que ningún otro contertulio mencionó fue el de la flexibilidad de la plantilla, si con ello se contribuye a salvar la empresa. En este sentido, se mostró convencido de que «hay que intentar a toda costa no cerrar una empresa, porque eso es muy fácil. Lo complicado es abrir una nueva». En ese empeño mencionó la importancia de destinar los beneficios a capitalizar la empresa, «que buena falta hace para épocas de crisis».

Aliarse con la competencia

Por último, Ceberio destacó como otro de los pilares fundamentales el de la internacionalización y el valor que tiene para ello la colaboración con otros fabricantes. «Se dice que las empresas pequeñas no tienen nada que hacer, que tienen que ser compradas y ya está. Pero eso no es verdad. Siendo nuestra empresa de pequeñas dimensiones –explicó Ceberio–, no tenemos capacidad de abrir plantas en el extranjero, pero sí podemos aliarnos, incluso con nuestra competencia, para expandirnos con un coste menor».

De hecho, no hay más que ver que el 80% de la producción de Frenos Iruña se destina a la exportación, lo cual ha posibilitado que, en el último año, tanto las ventas como el empleo hayan comenzado a crecer.