La absorción de la CAN por parte de la Caixa no se debe al proceso de fusiones entre cajas que comenzó hace un par de años, apadrinado por el Banco de España. El problema hunde sus raíces unos años más atrás, cuando cambió el modelo de gestión. En enero de 2002, Enrique Goñi toma las riendas de Caja Navarra de las manos de Lorenzo Riezu, quien había dirigido la entidad desde 1994. A Riezu se le tiene como un hombre de Juan Cruz Alli y a Goñi como el paladín escogido por Miguel Sanz. La trayectoria de ambos era bien distinta y su formación como directivos diametralmente opuesta. Riezu era un hombre de la casa, que se curtió dentro de la CAN y que era subdirector antes de tomar el relevo de Juan Luis Uranga (hermano del exdirector de Diario de Navarra). Goñi, no. Goñi era un ejecutivo agresivo, al que le gustaba apostar fuerte y que, cuando en 2001 fue nombrado director de la entidad, se encontró con la posibilidad perfecta para hacer la apuesta más importante de su vida. Se lo jugó prácticamente todo, lanzándose a conquistar mercados inexplorados, después de eliminar todo resquicio de resistencia interna. Y sin embargo, perdió. El fracaso fue estrepitoso. Pero, a pesar de todo, a Goñi no se le puede calificar como un valiente, pues supo blindar su despido con indemnizaciones millonarias. De momento, ahí sigue, como copresidente de Banca Cívica, a la espera de que su nuevo jefe decida expulsarlo o guardarlo en algún armario.

Se cuenta entre los trabajadores veteranos, que Goñi entró con calzador, que fue Miguel Sanz el que hizo valer su peso como presidente para imponerlo. Según este rumor, fue Uranga quien protestó más alto para impedir su entrada. El exdirector de la entidad seguía siendo un hombre de peso en la CAN, ya que se mantuvo como único representante de los impositores en el consejo (la estructura entonces de la CAN era distinta a la del resto cajas). Sea cierto o no el rumor, sí que es constatable que Uranga abandonó todo cargo de peso en la entidad tras el ascenso de Goñi.

La solidez de CAN en 2001 (del 14%) era envidiable por el resto de entidades. El nuevo director se aprovechó de esta liquidez para iniciar una campaña de expansión y abrir nuevas sucursales. En un informe que Riezu hizo llegar secretamente a Yolanda Barcina el pasado año (y que sólo se conoce por una filtración a Diario de Navarra) se describe este afán de crecimiento como «mareante». Su punto álgido llegó entre 2005 y 2008 cuando, siempre según Riezu, el plan expansionista «no tenía parangón en España y quizá en el mundo por sus proporciones». El exdirector añade que el momento era el más inapropiado para ejecutar un plan de semejantes proporciones debido a que los rumores del estallido del boom inmobiliario eran el pan de cada día entre los directivos de banca. Los precios del suelo estaban por las nubes y «el crédito y los riesgos crecían a velocidades antes no conocidas».

Pese a todo ello, era el momento perfecto para que Goñi diera rienda suelta a su ambición. Cuando el resto de bancos se replegaba, Caja Navarra les comía el terreno. Las notas de prensa de CAN, que aún pueden consultarse en la web, dan cuenta de su orgullo por abrir una sede por semana. «La CAN iba en dirección incorrecta, pero eso sí, a toda velocidad», certificaba Riezu en ese informe secreto. Esta campaña de adquirir nuevas sedes en nuevos mercados se complementaba con la entrega de créditos de riesgo para hacerse con un puesto en esos terrenos desconocidos. Como no podía ser de otra forma, toda la expansión repercutió negativamente en la liquidez en caja. La solvencia cayó por tierra. El 14% de reservas de 2001, se había convertido ya en un 8% en 2010. Y esta cifra no bastaba para capear la crisis económica.

«Con Riezu había que justificar hasta lo que habías gastado en bolis. Con Goñi, los trabajadores no nos enteramos de nada y nadie rinde cuentas», comentó no hace mucho un trabajador de la entidad a este periódico durante la redacción de un reportaje. Este cambio en los modos y maneras de trabajar se realizó gracias a una limpia dentro de la caja. La eliminación de mandos y mandos intermedios con peso se hizo también a lo grande, bajo la máxima de «a enemigo que huye, puente de plata». Basta con dividir los 180 millones de euros entre las 334 personas a las que se prejubiló entre 2002 y 2009, para saber que no se reparó en gastos. Sin embargo, estas cifras pueden llevar a engaño. En esos años, la CAN no redujo su personal, sino que lo amplió. Goñi se deshizo de profesionales con experiencia, para rellenar los huecos con más de mil nuevas contrataciones.

Ni siquiera con el excelente ratio de solvencia heredado bastaba para hacer frente a la adquisición de una sede por semana, las prejubilaciones, las nuevas contrataciones, continuar con la concesión de créditos y aguantar el repunte de la Obra Social que motivó la campaña «Tú eliges, tú decides». Según contabiliza Riezu en el informe a Barcina, Goñi vendió buena parte de los activos de la caja. Ni siquiera el exejecutivo conoce los datos a ciencia cierta, pero da una horquilla de ente 490 y 671 millones de euros. En 2010 se vendió hasta la sede central de la entidad por 38 millones de euros.

Nacimiento y problemática de Banca Cívica. La máxima de que «quien mucho abarca, poco aprieta» supuso el fin de la aventura de Goñi en solitario. La CAN había dilapidado sus reservas en su campaña expansiva y se vio afectada por la crisis financiera de las hipotecas subprime y el ladrillazo. En consecuencia fue la primera entidad que decidió fusionarse mediante un SIP. Sus aliados parecían elegidos arbitrariamente: Caja Canarias y Caja Burgos. Aún así, la CAN mantenía el liderazgo del grupo naciente, Banca Cívica. Pero las ayudas del Gobierno para fomentar este tipo de fusiones no bastaban para reflotar el grupo que ya empezaba a buscar una salida a bolsa para acumular de nuevo capital. La CAN, en ese tiempo, empezó a mirar como gran salvador a un tiburón financiero experto en bancos con problemas: J.C. Flowers. Sin embargo, la necesidad de acceder a fondos del Banco de España les hizo débiles. Al final, Madrid les impuso un nuevo socio en el grupo, la andaluza Cajasol. En un principio, Cajasol parecía destinada a unirse a su vecina Unicaja, pero la operación no prosperó por la oposición de la segunda.

La entrada de Cajasol provocó la espantada de Flowers, que ya no quiso entrar en el accionariado. Caja Canarias buscó otra operación con un magnate indio, que parecía dispuesto, pero cuyo interés se esfumó tan de repente como apareció. Además, con la entrada de los andaluces en el grupo, la CAN perdió el liderazgo. Cajasol, tenía peor las cuentas que Caja Navarra, pero era bastante más grande. Su entrada en el accionariado se hizo de igual a igual (ambas poseían el 29,1%) y sus directores -Goñi y Antonio Pulido- pasaron a ser copresidentes de Banca Cívica, con el mismo peso, poder y sueldo millonario. Pero Cajasol le ganó la tostada con la sede central, que estaría en un rascacielos en construcción de Sevilla, la Torre Pelli.

Mientras ocurría todo esto, todo el mapa estatal de cajas comenzó a fusionarse. Banca Cívica volvía a convertirse en un pez pequeño. Además, la salida a bolsa fue de pesadilla. No corrían buenos tiempos en los parqués y el precio por acción finalmente fue el más bajo de la horquilla que se barajaba. Aun así y a pesar de una agresiva campaña entre sus clientes navarros, los títulos de Banca Cívica no se vendieron en su totalidad. Y, desde que salieron a bolsa, el precio por acción no ha hecho más que bajar. La salida a bolsa acarreó otra consecuencia, Caja Navarra pasó de tener un 29,1% de la propiedad a tan sólo el 15,28%.

Finalmente, la última cuenta de resultados de finales de febrero, donde se hizo patente que en 2011 ganó un 6% menos que en el año anterior, supuso el «apaga y vámonos». La posibilidad de su absorción por Kutxabank fue un rumor que duró unas dos semanas. Conversaciones sí hubo, pero no llegaron a ninguna parte. Al final, un pez más grande se comió a este pez globo, que se hinchó sólo con aire para, a fin de cuentas, quedarse sin posibilidades de sobrevivir a la última marejada del mar de las finanzas. Una pena, pues Caja Navarra, nacida como montepío, era centenaria. Un golpe de timón a contracorriente le ha hecho naufragar sin remedio. Y no es achacable sólo a su último gestor. La CAN siempre ha sido de propiedad pública y, en último término, siempre ha estado bajo el control del Gobierno.