Después de 26 largos años vinculados a Ipar Kutxa -los cinco últimos como director general-, a Carlos Osés, bilbaino de 50 años, le ha tocado afrontar uno de los momentos más importantes de su carrera. Y si emprender una alianza con otra entidad ya es una tarea bastante compleja, no lo es menos explicarla correctamente. La entrevista concedida a GARA refleja su empeño por hacerlo con la máxima claridad, incluso, de una forma pedagógica.

¿Era tan necesaria la integración en el caso de unas entidades con unos indicadores de solvencia y liquidez muy por encima de la media?

El sistema financiero tiene actualmente tres retos: el de la liquidez, el de la solvencia y el de la eficiencia. Efectivamente, tanto Ipar Kutxa como Bankoa-CA tenemos a día de hoy absolutamente resueltas las cuestiones de la liquidez y la solvencia. Pero también es cierto que la obligación nuestra es pensar no sólo en hoy, mañana y pasado, sino en lo que nos puede pasar en los próximos años.

Y si algo hemos aprendido de esta crisis es que el mundo se está moviendo alrededor de nosotros, que las reglas del juego nos las cambian de un mes para otro, y situaciones que hoy las tienes resueltas, de cara al futuro puedes no tenerlas. Y si el mundo se está moviendo, al final, yo creo que el no hacer nada no es una opción lógica.

¿Han tenido algo que ver las directrices marcadas por el Banco de España

El Banco de España empezó intentando resolver primero aquellas patas del sistema financiero que más problemas tenían, las cajas de ahorro. Otra de las patas somos las cooperativas de crédito. Afortunadamente, la gran mayoría estamos saneadas y no planteamos problemas en el corto plazo, pero sí tenemos un problema de dimensión, que afecta a ese tercer reto que es el de la eficiencia y, por ello, sí creo que debemos dar pasos en esa dirección. Y estos procesos de integración valen para, aumentando la dimensión, contribuir a mejorar este tercer reto que es el de la eficiencia.

¿Por qué el modelo elegido en las alianzas es de segregación de la actividad bancaria, es decir, el de la bancarización?

Estamos hablando de dos cooperativas de crédito que tenemos muchas cosas en común, como que nuestros orígenes están en el sector agroalimentario y que tenemos una preocupación común por el carácter territorial del proyecto. Pero ello también nos plantea ciertas dificultades, como que somos transfronterizos, es decir, ellos están a un lado de la muga y nosotros en el otro, y por otro lado, estamos hablando de que afecta a dos figuras jurídicas diferentes, pues Ipar Kutxa es cooperativa y Bankoa es un banco.

Entonces, hemos tenido que pensar cómo articulamos algo para que el modelo societario de cooperativa de Ipar Kutxa siga existiendo. Y la única forma que se nos ha ocurrido ha sido segregar la parte de negocio nuestro, juntarlo con el negocio que tenía la caja regional Pyrénées Gascogne de Crédit Agricole, y que en esa estructura haya dos socios, dos cooperativas. Una es la regional y otra es Ipar Kutxa, que va a seguir existiendo.

En la práctica, ¿qué significado tiene que Crédit Agricole ejerza desde Donostia la presidencia y el control de los órganos sociales e Ipar Kutxa asuma, desde Bilbo, la dirección general?

Para entenderlo es clave visualizar que en la entidad resultante, Ipar Kutxa aporta la mitad y Bankoa, la otra mitad, en virtud de la ampliación de capital que va a tener que suscribir para igualar los valores de ambas entidades, para que al final estemos al 50%. Un tema clave de cara a garantizar de una forma permanente los retos de liquidez y solvencia es que la operación va a tener el respaldo permanente de Crédit Agricole, un grupo que es tres veces el BBVA. Todo ello requiere un reparto de funciones y, como ocurre en cualquier alianza, hay que asumir una cesión de una parte de autonomía.

En este reparto de funciones, nosotros siempre hemos defendido que queremos que la parte de la gestión operativa diaria recaiga en Ipar Kutxa para poder seguir construyendo el proyecto. Y lo lógico sería que el que está garantizando la solvencia de la entidad resultante tenga esa capacidad de control o supervisión de la gestión. Y siempre con una cláusula clara de salvaguarda del proyecto, ya que Crédit Agricole va a tener el voto de calidad del presidente. Por ello, aquello que suponga una modificación de la sede social, ampliaciones de capital que diluyan nuestra participación, o cualquier cambio en el modelo del proyecto, requerirá el acuerdo de las dos partes.

¿Ha sido difícil la negociación para introducir esa cláusula, teniendo en cuenta la envergadura del grupo francés?

Ha sido posible negociarlo porque ha habido una sintonía fenomenal de valores y de entendimiento con la gente de la Caja Regional, que yo la achaco a que los dos somos cooperativas y tenemos la necesidad de gestionar el tema de nuestros socios, y a que compartimos la misma preocupación hacia el sector agroalimentario. Por otro lado, está el tema territorial. El grupo Crédit Agricole está en 70 países, pero al final están agrupadas 39 cajas regionales y cada una son cajas locales. Por tanto, lo que les preocupa a cada una de ellas es potenciar y desarrollar su actividad en ese ámbito. Y eso es lo que ha permitido que sea un proyecto de país.

Precisamente, ustedes han subrayado desde el principio el hecho de que la entidad resultante tendrá una vocación clara de trabajar en el ámbito de Euskal Herria. ¿Qué quiere decir esto en la práctica?

Lo que quiere decir es que hoy día somos dos entidades que trabajamos fundamentalmente aquí y eso es lo que queremos potenciar. De hecho, no nos planteamos hacer nada fuera. También es cierto que lo planteamos como un proyecto abierto a entidades que puedan contribuir a fortalecer este tipo de proyecto. Y cualquier posibilidad con otra entidad algo más alejada, si tuviera sentido, la tendríamos que analizar.

¿Cómo se articulará la presencia de la nueva entidad en Ipar Euskal Herria?

Las oficinas de Iparralde son de Crédit Agricole, pero ellos tienen una especial sensibilidad y todas sus oficinas tienen hoy día el rótulo Crédit Agricole-Bankoa. Luego se tendrá que poner el nombre de la nueva entidad, ya veremos cómo nos llamamos. Pero esa vinculación con la región ha existido siempre, hasta el punto de que, según nos han transmitido, en Iparralde están muy ilusionados con este proyecto y les encanta. Basta decir que el vicepresidente de la Caja Regional, que es de Donibane Garazi, y nuestro presidente, se entienden en euskara con toda naturalidad. Esa sintonía es la que, repito, ha posibilitado blindar el proyecto.

¿Barajaron otras opciones a la hora de buscar socio? ¿No hubiera sido más lógica, a priori, una integración con las cajas rurales, como la navarra?

Nosotros cuando planteamos esta operación, veníamos de haber estado analizando y trabajando con otras cajas rurales algún modelo de colaboración. Hace unos dos años estuvimos trabajando en un modelo de SIP con un grupo de cajas rurales, que al final desestimamos porque no vimos que aquello nos iba a permitir afrontar los retos de solvencia, liquidez y eficiencia. Además, observamos que dentro de las cajas rurales no existe una visión compartida de su futuro, lo cual nos llevó a pensar que era mejor buscar y sondear otro tipo de opciones.

Una de las ventajas de la alianza con Crédit Agricole que han subrayado es la de la financiación en los mercados internacionales, ya que las entidades españolas deben hacer frente a elevadas primas de riesgo, muy superiores a las que pagan las entidades francesas.

Efectivamente, el tema de la liquidez es clave. Si, como dicen algunos, la cuenta de resultados es como comer, la liquidez se asimila con respirar, dada su urgencia. Y eso es lo que se está viendo ahora en el mercado. Las entidades que necesitan acudir a los mercados financieros están percibiendo que para una mayoría generalizada, dichos mercados están cerrados. Y las entidades que «afortunadamente» pueden seguir acudiendo, están pagando diferenciales enormes. Y eso termina trasladándose al activo de dos formas: restringiendo la financiación y subiendo los precios, lo que representa un problema para la entidad financiera, además de para la economía.

Si por la garantía del Grupo Crédit Agricole se otorga la cobertura de los riesgos, está claro que al final tienes una fuente de financiación permanente en precios lógicos y razonables.

Una alianza de este tipo siempre genera incertidumbre porque habitualmente conlleva el cierre de oficinas, con la consiguiente pérdida de puestos de trabajo.

Afortunadamente, entre las dos entidades tenemos bastante complementariedad. En el apartado geográfico, nosotros estamos más implantados en Bizkaia y Araba, y ellos lo están más en Gipuzkoa. También tenemos una gran complementariedad sectorial, ya que ellos están especializados en empresas y nosotros en particulares.

En lo que respecta a la red de oficinas, coincidimos en algunas, pero también es cierto que tenemos huecos importantes, en Araba y en Gipuzkoa. Por ello, si en algún sitio hay que cerrar o unificar dos oficinas, no debemos olvidar que hay sitios donde podemos abrir. En servicios centrales es donde más duplicidades se pueden producir, pero esto lo tenemos que aprovechar para crear nuevos servicios, porque potencialmente va a ser posible.

Inevitablemente, habrá algunos ajustes, aunque no creemos que sean excesivos, y ya lo hemos transmitido de una forma clara, que vendrán vía prejubilaciones, siempre acordadas, no traumáticas y tranquilas.

¿Qué es lo que ofrecerá al cliente -o al potencial cliente- la nueva entidad que surja a partir del 1 de enero de 2012?

Yo creo que aportaremos dos cosas. Una, muy importante en estos momentos, seguridad, gracias al respaldo que ofrece el grupo. No hay más que ver que Bankoa, más pequeño que nosotros, tiene hoy un rating A1, sólo superado por tres entidades en todo el Estado: BBVA, Santander y La Caixa. Y esto es porque tiene el respaldo del grupo. Y en segundo lugar, el hecho de tener unos socios que pertenecen a un grupo que está en 70 países, con 54 millones de clientes, con una sensibilidad parecida, etcétera, creo que nos permitirá generar productos y servicios mejores y más adecuados para nuestros clientes e, incluso, entrar en segmentos que hoy, por el tamaño de Ipar Kutxa, no podemos ofrecer.