En un contexto protagonizado por la crisis económica, el Grupo Eroski celebró el sábado su asamblea general anual, donde se presentan las cuentas del ejercicio. Las noticias no fueron especialmente buenas, ya que al deprimirse la confianza de los consumidores, Eroski se ha visto directamente afectada en sus ventas. Ello ha obligado al grupo cooperativo a tomar una serie de medidas: cierre de establecimientos y ajustes entre los socios. Su presidente, Agustín Markaide, reconoce que, aunque la situación es difícil, el ser un grupo cooperativo ayuda a que los ajustes sean más equilibrados entre todos los socios. Aun así, es optimista y espera una mejora en 2013, ya que, «peor que este año no puede ser».

El sábado se celebró la asamblea general del Grupo Eroski. La situación financiera del grupo y el estado de las cuentas han sido el tema principal. ¿Cómo ha ido?

El punto esencial de la asamblea suele ser el descargo de la gestión del año anterior y contar cómo vamos a abordar el ejercicio y los próximos años. Desde que estamos en una situación de crisis económica y financiera, estos puntos, que son los ordinarios de todas las asambleas, suelen tener un interés especial por ver cómo estamos sorteando las dificultades y cómo estamos sorteando el futuro.

¿A qué situación se enfrenta actualmente el Grupo Eroski?

Estamos pasando por una crisis larga. Cuando hace unos años se estaba hablando de cómo iba a ser esto, no esperábamos esta situación. Se está haciendo realidad la peor de las estimaciones. Hubo un ligero repunte a comienzos de 2010, parecía que aquello empezaba a coger una mejor pinta pero la realidad es que no. A una crisis le está siguiendo otra. La última es la crisis de la deuda de las instituciones y los gobiernos, y la más reciente es la de las entidades financieras.

Cada crisis vuelve a deprimir la confianza de los consumidores, que es lo que a nosotros nos impacta directamente. La confianza de los consumidores en todo este tiempo no ha hecho más que bajar y eso se nota mucho en cómo consumimos. Estamos consumiendo menos y aplazando decisiones de compra para mejores tiempos en los que tengamos más seguridad sobre nuestras rentas. El último bajón en la confianza se ha producido esta primavera, los índices de confianza muestran esa bajada de la confianza y no se ve recuperación.

Recientemente se ha hecho público que el Grupo Eroski no pudo hacer frente a la cuota de marzo. ¿A qué se debe?

La gestión de la deuda ha sido una de las cosas que mejor hemos hecho en este período de tiempo. Nos afectó mucho el inicio de la crisis financiera porque llegó justo en un momento en que habíamos hecho las mayores inversiones de nuestra historia. En los últimos cinco años habíamos hecho inversiones por más de cinco millones. La compra de Caprabo fue una de ellas, pero era un tercio de la inversión total.

En un principio hicimos un pacto con las entidades financieras que llega hasta 2014 y hemos ido cumpliendo ese pacto por delante de lo previsto. Vista esa situación, que en tres años habíamos devuelto un tercio de nuestra deuda total, lo que queríamos era abrir un nuevo período de negociación con las entidades financieras sin esperar a 2014, y a partir de una situación diferente donde ya no tenemos el nivel de endeudamiento que teníamos hace tres años. Por eso, todos los pagos relativos a 2012 y los siguientes están metidos dentro de la renegociación del acuerdo. Eso quiere decir que cada hito que se va produciendo en 2012 con respecto al pacto anterior no se va a producir porque estamos negociando el nuevo. Pensamos alargarlo hasta 2017, más o menos.

Todas las entidades financieras están de acuerdo. Cuando cerramos la memoria todavía no estaba cerrado, son negociaciones con veintitantas entidades. Estamos avanzando en ese sentido con unas entidades financieras con las que siempre es complicado negociar.

¿La compra de Caprabo y otros centros les ha pasado factura?

La mayor parte de las inversiones ha sido en la apertura de centros propios con un coste de alrededor de 5.000 millones de euros. Las dos terceras partes han sido para aperturas de centros propios. Evidentemente si hicimos aquellas inversiones es porque pensamos que van a tener un retorno en el futuro.

En el último año antes de la crisis (2007-2008) las inversiones eran de las más elevadas, más de 600 millones de inversión. A ello hay que añadir la compra de Caprabo. La inversión neta era del orden de 700-800 millones. En cinco años, hicimos unos 5.000 millones de inversión.

¿Prevén algún plan de ajuste para afrontar la crisis?

Junto con la amortización de deuda, el otro área donde hemos tenido un resultado muy acorde a lo que queríamos es el ajuste de los gastos a la actividad. Hemos hecho ajustes a través de esfuerzos de los propios socios. Los empezamos a hacer muy temprano, nada más empezar la crisis y seguiremos con ello durante todo este período.

También contemplamos otro tipo de sacrificios de reducciones de gasto y de cierre de las tiendas menos eficientes. Al final, hemos llegado a un ahorro de unos 260 millones de euros en el gasto anual. Se trata de un ahorro importante para nuestro volumen. Hemos conseguido equilibrar los gastos con la actividad.

¿Cuántos establecimientos se han cerrado o prevén cerrar?

Hasta ahora han sido unas 120 tiendas de todos los tamaños. En concreto, han sido cierres y ventas. Preferimos la venta a otro comerciante antes que el cierre por el impacto que puede tener sobre las personas que no siempre se pueden recolocar en otras tiendas.

¿Cuáles son esos esfuerzos que han tenido que afrontar los trabajadores?

Lo primero que hubo que hacer fue compartir la información de una manera más intensa que cuando las cosas van bien. Es algo habitual que cuando las cosas van bien el interés por la información sea moderado, pero cuando las cosas se tuercen aumente. Hemos tenido que aumentar la información en cantidad y calidad. Prácticamente se han duplicado las sesiones informativas. La petición de esfuerzos ha tenido en todos los casos una respuesta muy alta.

Algunas de las medidas han sido trabajar más sin cobrar más, un 10% en el primer año y un 5% menos el siguiente. Mantener los anticipos sin aumentarlos. No monetarizar intereses en una primera instancia o no devengarlos en esta asamblea. Reducir los retornos o no tenerlos en este año. Son decisiones muy difíciles de tomar pero que la gente ha entendido perfectamente. Todas estas medidas nos afectan a todos en la misma proporción en la que estamos involucrados en los anticipos. Si mejoran las cosas, lo harán también para cada uno de los socios.

Se dice que el próximo año va a ser peor, si cabe. ¿Cómo ven el futuro cercano desde Eroski?

Yo prefiero pensar que no va a ser peor que éste. No creo que lo sea. Creo que los interrogantes que hoy hay sobre la economía española, de una manera o de otra, se tienen que resolver este año. Están planteados los problemas y las soluciones y yo creo que en el medio año que todavía tenemos por delante dentro de este ejercicio tenemos que ver soluciones. Yo diría que 2013 no va a ser mucho mejor que este pero desde luego no debería ser peor.

¿Cómo afrontan los socios toda esta situación?

El socio está viviendo todo esto con desazón. No es fácil vivir en una situación de estas en las que hay que trabajar duro y el resultado no te gratifica tanto. Es difícil trabajar así. Pero lo que está claro es que la gente tiene una energía tremenda. Si tiene la cosas claras es capaz de hacer esfuerzos de una manera sostenida, sin que el agotamiento le arrastre capacidad.

Con el propósito de reforzar las reservas, en años anteriores venimos dejando ese dinero aquí, pero este año ni si quiera nos lo vamos a anotar en la cuenta de cada uno. Se va a dejar para reservas generales pensando en cuánto tiempo va a durar esta situación. Es mejor cuando en vez de repartir el esfuerzo repartimos el resultado. La mayor ventaja del modelo cooperativo es cuando tenemos que compartir buenas noticias, pero cuando no son buenas también las soportamos entre todos con decisiones colectivas que nos afectan a todos en proporción.

La desconfianza en el mercado va creciendo. ¿Cómo afecta al día a día del grupo de distribución?

Se nota mucho en los productos que no son de alimentación y que pueden comprarse más adelante. Los productos de electrodomésticos o bazar están reduciendo su consumo de una manera muy notable y esto afecta sobre todo a las tiendas grandes que ofrecen este tipo de productos. Afortunadamente, en Eroski los hipermercados son un tercio de toda la actividad, dos tercios son supermercados y otros negocios. Por lo tanto, tenemos una composición un poco favorable a la alimentación, que está evolucionando mejor. No está creciendo, pero no está decreciendo como lo está haciendo lo no alimentario.

La evolución de los supermercados, que son tiendas próximas a los domicilios, está siendo positiva. El comprador aprecia la cercanía y además en este momento no quiere llenar el carro. Es una sensación que prefiere no tener. Prefiere hacer compras más pequeñas y pagar menos en cada ocasión. I.O.