Joan den uztailean onartu zenetik, Enpresa Lehiakortasunaren eta Gizarte Berrikuntzaren Plana zutabe garrantzitsu bihurtu da bigarren eraldaketa ekonomikora garamatzan estrategian. Gauza jakina da plan hau bi ardatzen inguruan egituratzen dela: Berrikuntza eta Dimentsioa. Bigarren hori tamainarik egokiena erdieste gisa uler daitekeen arren, egiazki enpresa hazkundea adierazten du: helburua da, batetik, enpresa txikiak ez hain txiki bihurtzea 50 enplegatuen muga kritikoa da, eta bestetik, enpresa ertainak bokazio globaleko talde bilakatzea.
Gogoeta honetan ohartarazi nahi nuke berrikuntzak eta hazkundeak osatzen duten bikotea banaezina dela eta haien arteko lotura sekretua edo ez hain sekretua enpresaren errentagarritasuna besterik ez dela. Zilegi bekit lehenbiziko hurbilketa honetan negozioen best seller bat oinarritzat hartzea: Michael Raynor eta Clayton Christensen-en “Berritzailearen Soluzioa”, hau da, bi autore hauetako bigarrena ezin sonatuago bihurtu zuen “Berritzailearen Ezbaia” lan famatuaren erantzuna.
Liburu honetan esaten diguten lehenengo gauza honako hau da: liburu honen xedea negozioetan hazkunde gehiago sorraraztea da.
Baieztapen horrek harri eta zur utz dezake bat baino gehiago. Hortaz, berrikuntzarentzako erantzuna hazkundean datza. Baina ez ote dugu esan hazkundearentzako erantzuna berrikuntzan datzala?
Bada, bai, hala da, izan ere, gauza berari buruz ari gara. Baina zergatik?
Segur aski, une honetan oso zaila delako merkatuetan arrakastaz sartzea kostuen abantailan oinarriturik beste batzuek ere badutelako abantaila hau, edota eraginkortasun operatiboan bermaturik hau ere guztien eskura bide dagoelako, eta sarbide baldintzetan aldaketak daudenean baino ez delako lortzen izugarrizko hazkundea merkatuetan: adibidez, Europako Diru Batasuna eraikitzeko prozesua. Irekiera prozesu guztiek bezala honek ere auke- ra handiak sortzen ditu: irabazleak eta, jakina, galtzaileak ere bai.
EAEn irabazleak izan gara azken hogei urteetan, kostuen abantaila genuelako Europako gure ingurunearen aldean eta berrikuntza lan handia egin dugulako ekoizpen prozesuetan. Hau da, abian jarri genuen berrikuntza dela medio, kostuak gutxitu eta merkatu berrien konkista areagotu egin da. Guztiok dakigunez, eskuarki enpresak kostu beherakorren (errendimendu gorakor esan ohi dugu ekono- mistok) zonan dihardu, kostu finkoen pisuagatik; horregatik asko saltzen denean «abuztua egin» dugula esan ohi dugu.
Gaur egun, ordea, hazkunde errentagarria erdiesteko, kostuak murriztu baino gehiago kostuak gehitu egin behar dira. Are gehiago berritzailearen ezbaiak adierazten duen bezala: arreta guztia zeure esne-behiak ustiatzean jartzen baduzu, haustura dakarren berrikuntza batek merkatutik at utz zaitzake. Oroit zaitezte hain gertutik ezagutu dugun Mini Mill-en eta burdingintza integralaren historiaz, izan ere, balio erantsiaren beheko partetik hasi zen eta produktu gama osoarekin amaitu zuen. Gaur egun, Bizkaiko Altzairu Fabrika Trinkoak gehiago ekoizten du 300 langilerekin garai batean Labe Garaiek 5.000 langilerekin baino.
Beste alde batetik, Berrikuntza arloa sartzeak edo nabarmen handitzeak eragin handia du kostuen egituran. Horregatik sektoreen kontzentrazioak lotura estua du berrikuntzaren pisuarekin: automobil sektorearen kasuari erreparatzea besterik ez dago, betiere amaigabeko kontzentrazio prozesuan dagoela ohartzeko, izan ere, modeloak zein abiaduratan berritzen diren ere lagungarri suertatzen da horretarako.
Gerta liteke enpresa txiki batzuek berrikuntza ahalegin handia egitea, biozientzien arlokoek, kasurako. Baina orokorrean araua zorrotza da.
Horra hor, bada, ikasgai bat gure enpresa guztientzat. Norbaitek esan lezake: berritzeko hazi behar bada eta hazteko berritu behar bada, ez ote gaude gurpil zoro batean? Eta baietz erantzun behar da, nolabait hala da eta. Baina gurpil zoro honi irtenbidea bila diezaiokegu eta bilatu behar diogu: gero eta desberdintze handiagoan eta antolaketa berrikuntzan oinarrituriko hazkunde organikoaren bidez, xurgapenetarako palanka efektuaren bidez, fusioen bidez edo sinplekiago lankidetzaren bidez. Edozein alternatiba egokia suerta daiteke prozesu bertutetsu bat abiarazteko, hau baita lehia estrategikoaren funtsa, azkenik produktu berrikuntza batera edo are errotiko berrikuntza batera ere eraman behar gaituena.
Egungo egoera iraunaraztea ez, beste edozein alternatiba da ona, nahiz eta badakigun berrikuntza aurre- ratuak arrisku handia dakarrela. Prozesu berrikuntzak kostuak ditu jomuga eta produktu berrikuntzak, berriz, eskaria; eta marketina pentsa litekeen ikasgairik arriskutsuena da. Horren korapilatsua da bizitzea tokatu zaigun mundu hau.
Ezbaiez betetako mundu bat. Ez dut esan nahi eraginkortasun operatiboa iraganeko ikasgaia denik; hala ere, hein handi batean gaur oraindik ere horren errentetatik bizi gara eta garaia dugu dagoeneko beste gauza batzuetan pentsatzen hasteko. Eta amaitu aurretik, atrebentzia ez bada, beste bira bat eman nahi nioke azkoinari ezbaien mundu gogaikarri honetan, eta dagoeneko ahaztuta dagoen Ekonomia Berriaren guruetariko bat den Kevin Kelly-k jaurtitako kanoi-desarra ekarri nahi nuke lerro hauetara, izan ere, 1998. urtean honela mintzo zen: «Produktibitatea neurtzerakoan arazoa zera da, bakarrik neurtzen dugula jendeak zein ongi egiten dituen okerreko lanak». Lan baten produktibitatea neurtzerik egonez gero, ziur aski ezabatu egin beharko genuke lan hori jendeak egin behar dituen lanen zerrendatik. Hurbiltzen ari zaigun garaian, hurrengo egin beharrekoa doi-doia ongi egitea askoz ere probetxugarriagoa izango baita lehengo gauza bera hobeki egitea baino.
Gonbidatzen zaituztet, bada, pentsatzera ea zuen enpresa edo antolakundea hurrengo gauza ongi egitean pentsatzen ari direnetakoa den, edo besterik gabe be- tiko okerreko lanak ongi neurtzen dituenetakoa, edo hirugarren mota batekoa ere, hau da, estilo burokratikoduna, pertsonek beren lantokietan ematen duten denbora kontrolatzea aski dutenetarikoa, alegia. -
(*) Alberto Alberdi Eusko Jaurlaritzako Industria, Merkataritza eta Turismo Saileko aholkulari ekonomikoa da
