¿Otra manera de trabajar es posible?

Sí rotundo. Yo llevo toda mi vida intentando que sea así. En el modelo imperante unos mandan y otros obedecen, unos asumen responsabilidades y otros esperan que les digan lo que tienen que hacer, cuando realmente todas las personas somos capaces. El actual modelo está caduco, primero por una cuestión de respeto a las personas: todos podemos dar mucho más de lo que se nos pide, somos los seres más creativos, más originales, de la naturaleza. Y caduco también por una cuestión ética: tenemos que compartir con los demás, dejar que los demás crezcan. Así que está claro: otra manera de organizarse, de actuar, de trabajar, de relacionarse, de hacer, de crear... es posible.

¿Cuáles son las claves de ese nuevo estilo de relaciones que propugna usted?

Hay unos criterios básicos. El primero es la ética. Y la ética es ser generosos en el conocimiento, en los salarios, en la información, en la cosecha, con el medio ambiente...

También tiene que haber un equilibrio salarial. Nosotros estamos en veinte organizaciones que aplican el nuevo estilo de relaciones y todo el mundo sabe lo que gana el otro, no hay uno que gane más porque ha caído bien o porque viene de antes. Tiene que haber unos equilibrios entre las personas, que se sientan justamente tratadas desde el punto de vista económico, que no es el más importante, pero es importante.

Y apostamos por la comunicación y la transparencia. Cuando decimos transparencia debe ser al cien por cien, porque de ahí viene la confianza, y sin ella sólo se va hasta donde le interesa a uno. Si no me fío, no me pidas que yo me entregue y dé todas mis posibilidades, que son muchísimas, pero que las mido a cambio de un salario. De la otra manera, si yo tengo confianza, yo me involucro porque estoy a gusto. Nosotros tomamos las decisiones importantes -a dónde vamos, qué queremos, los cambios...- en asamblea, por lo cual estamos eliminando las jerarquías. A muchos ejecutivos y directivos que no les han educado en esto les asusta. El modelo asambleario asusta a mucha gente porque proviene de la cultura de la que proviene, pero resulta que asambleas bajo el árbol se hacían en nuestra cultura antigua y los ancianos o las personas tomaban decisiones... Se deben tomar decisiones entre todos para compartir el futuro y caminar juntos en la misma dirección. Se debe compartir la cosecha, pero para tener una buena cosecha hay que hacer una buena siembra.

Por último, nuestra organización está basada en equipos, no en departamentos ni en jerarquías. Todas las personas pertenecen a algún equipo en el que se comparten las cosas.

Habla usted de transparencia, de participación, de reparto más equitativo... ¿Se puede democratizar la empresa?

Sí, sin ninguna duda. Nosotros tenemos todas absolutamente democratizadas. De las veinte que llevamos, cuatro o cinco son cooperativas y el resto son sociedades anónimas y sociedades limitadas. Lo digo por si acaso todavía me siguen identificando con las cooperativas, porque una de las razones por las que dejé Irizar es precisamente porque el mundo cooperativo está muy bien, pero esa leyenda urbana de que por ser cooperativa las personas aportan más, son dueños y tal... es absoluta y radicalmente mentira. Yo hoy prefiero estar en sociedades anónimas que en cooperativas porque hay una ilusión mayor. Una de las cosas que primero miramos nosotros es el tiempo que se dedica a estar juntos. Cuando hablamos de ratios, de números... un aspecto prioritario para nosotros es mirar cuánto tiempo estamos reunidos, compartiendo -lo que nosotros llamamos «conviviendo experiencias»-. Eso es democratizar y compartir el proyecto. Luego cada uno tiene sus responsabilidades en equipos.

Supongo que estas ideas le crean también personas reticentes y enemigos. ¿Más entre los empresarios, entre los directivos, entre los trabajadores...?

Cuanto más arriba del poder...

¿Es más difícil convencer...?

Sí. En esos lugares se concentra el dinero y el poder. Una vez que entramos en una organización, donde más problemas tenemos es en que la propiedad nos diga que sí; luego, que la asamblea nos diga que sí. Cuando nos llaman para un cambio organizacional, nosotros tardamos meses desde la llamada hasta que podemos empezar porque hay que hacer que todo el mundo lo asuma y se convenza; después les dejamos que visiten proyectos en los que estamos y vean todo lo que quieran. Y luego, cuando están convencidos, hacemos la asamblea y decimos: ¿Queréis? Sí. A partir de ahí, la semana siguiente empezamos.

¿Qué papel podría jugar la educación en este planteamiento?

Fundamental. No estamos educados para trabajar en equipo, ni para escuchar a los demás, ni para expresarnos. Los jóvenes están en un modelo educativo en el que hay profesores excelentes, están en aulas tipo cine donde uno habla y los demás escuchan, y memorizan conocimientos teóricos para sacar nota, pero el diálogo es mínimo.

Y tenemos otro problema: estamos educados de manera que sabemos qué tenemos que hacer pero no cómo hacerlo. Estamos en una educación absolutamente programada y por eso evolucionamos tan poco. Evolucionan algunos pocos, que luego son los utópicos que van por el camino de la creatividad.

¿Deberían cultivarse más las habilidades sociales, el aprender a responsabilizarse, a tomar iniciativas?

Sí, es lo que nosotros llamamos valores. Actualmente se preparan personas para la industria, para buscar un trabajo que dé un salario. Pero yo trabajo ocho horas diarias doscientos días al año -que es una parte importante de mi vida- pero tengo más vida. ¿No tendríamos que preparar entonces personas para la sociedad? El 65% de las personas no trabajan en aquello para lo que han estudiado y, sin embargo, tienen que relacionarse con su suegra, con sus amigos, con la sociedad, y aprender a ser generoso con un compañero del trabajo, con un compañero de la cuadrilla, con un compañero de caza y pesca... Esa cultura no está entrenada. Estamos preparando personas para la empresa, lo cual es un error brutal. Debemos preparar personas para la sociedad. Y luego que elijan y tengan oportunidades para experimentar y desarrollar sus capacidades, porque cada uno es diferente. No hay dos personas iguales en el mundo ni dos días iguales. Y esa diversidad se produce porque cada uno puede crear algo diferente; para ello tenemos que tener la oportunidad de crear, pero esa oportunidad no se hace con normas y con unos mandando y otros obedeciendo.

Le atribuyen a usted cierta irreverencia; hay incluso quien le llama revolucionario. Tengo curiosidad por saber cómo era usted de joven...

Pues algo parecido a como ellos creen que soy.

¿Y cómo es?

Pues de los que no gusta normalmente a quien tiene el poder. Si se mira en el diccionario, revolución quiere decir cambio, pero el cambio puede ser de 10 grados y es cambio, y si es de 180 es revolución; pero debe hacerse por lo menos de 90 grados. Yo soy un iconoclasta de toda mi vida, soy un inconformista, un inquieto. Y prefiero personas inquietas e inconformistas porque con ellas se pueden hacer muchas cosas. Lo respeto, pero no creo en nada de lo establecido. No limitarme me deja mucho más espacio de libertad. No creo en la ley, no creo en lo escrito, procuro no tener nada por escrito, procuro que las cosas se sientan y cuando hay cambios volvemos a discutir, pero no me gustan las cosas amarradas y las cosas para siempre. Precisamente porque confío tanto en la creatividad de las personas creo que todo lo que sea definir, armar, poner... limita la creatividad. El planteamiento «no pienses, ya está pensado» es un gran error, limita la ilusión de las personas por crear. La norma, lo establecido, no deja pensar.

Su proyecto GBE-NER se basa en unos principios -cooperación, igualdad, participación, justicia social- muy similares a los del cooperativismo. ¿Es una alternativa al mismo?

No, no creo que sea una cuestión de alternativa, no...

¿Un paso más allá, quizá?

Nosotros decimos «ser cooperante», «cooperar con». Las organizaciones cooperativas al uso -industriales o de servicios- tienen una razón social que es la cooperativa, pero no tienen un sentimiento de tal. Y lo dice alguien que ha estado veinte años en las cooperativas. Yo -que he creado una y he estado en dos durante un tercio de mi vida- cuando llegué allí no vi ningún espíritu cooperativista de ningún tipo. He visto cooperati- vistas porque trabajan en una cooperativa. Aquí estamos hablando del término en su pureza, porque lo que pretendemos es cooperar en la sociedad. La novedad que tiene GBE-NER es que, en vez de poner sólo dinero, ponemos sobre todo tiempo: un 2% del tiempo de las personas dedicado a la sociedad.

¿La Corporación Mondragón ha perdido ya ese espíritu social?

Yo con el Grupo Mondragón no me quiero meter, pero creo que ha perdido la cabeza hace mucho tiempo. Una cosa es el Grupo Mondragón, las 80.000 o 90.000 personas que trabajan ahí, las cooperativas, y otra cosa es quién dirige eso. Yo he sido muy crítico -ahora menos porque no estoy metido y no tengo por qué serlo- y por eso nunca se me ha escuchado ni se me ha atendido desde la cabeza de lo que se llamaba MCC. He sido muy crítico, pero con la cabeza. Yo creo que la idea es tremendamente positiva, lo que hizo José María Arizmendiarreta es de quitarse la boina, pero eso se ha deformado hacia un modelo tradicional de grupo y de mercado...

Siempre se ha considerado que la experiencia cooperativa hundía sus raíces, en cierto modo, en el perfil cultural o antropológico del país. ¿Su experiencia también se inspira en esa personalidad de Euskal Herria?

Yo creo que tiene que ver mucho con cómo somos. Cuando hemos debatido si éste es un proyecto para Euskal Herria o para todo el mundo, yo creo que es fundamentalmente para Euskal Herria, pero también creo que no debemos perder la referencia de que estamos en un mundo global y nos relacionamos con otras personas. Estamos en muchos países conviviendo, pero nos sentimos orgullosos y queremos dejar el sello de lo que somos. Tiene algo que ver con la manera de ser, de compartir, de tomar las decisiones de nuestros ancestros, que se tomaban en común... Ya entonces se creía en unos valores; o sea que no estamos descubriendo nada que no haya existido, estamos volviendo a cosas que podríamos considerar naturales.

Yo tengo una pelea con el tema de la naturaleza; estamos huyendo de la naturaleza. En el modelo educativo tenemos cada vez más lejos la naturaleza, estamos huyendo de lo que nos enseña...

Falta participación, transparencia, comunicación, creatividad... Le oigo hablar de empresa pero me recuerda siempre otros estamentos de la sociedad. ¿El diagnóstico es válido también para otros ámbitos?

Sí, sí. Hablamos de organizaciones empresariales pero se trata de un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional. Si me preguntan si lo nuestro podría aplicarse en un ayuntamiento, pues estoy seguro de que sí. Si nosotros entramos en un ayuntamiento con el beneplácito de los concejales y luego de todas las personas que trabajan en el ayuntamiento, hacemos un cambio revolucionario del carajo. No me cabe la menor duda. No hay facturación ni nada de eso; estamos hablando de un cambio de relaciones, un nuevo estilo. En la administración podríamos hacer maravillas. La administración es uno de los lugares más apáticos, donde la gente tiene más depresiones, donde hay más absentismo porque no hay ilusión, no hay un proyecto común; los intereses políticos lo impregnan todo y, entonces, unos por un lado y otros por otro, no participan. ¿Cómo vas a meter ilusión ahí? Yo he hablado con alguno pero te dice «es que la Constitución, es que las normas...» Y yo digo «ya te veo el talante; olvídate de la Constitución, que te cae demasiado lejos a ti en tu área, en tu departamento, y haz un proyecto absolutamente compartido, comunicativo y en común, en el que vivas objetivos, en el que haya ilusión». Por eso las normas vienen bien a los que tienen el poder y para eso se han hecho, para poder acotar aquello que quieres y que no quieres.

¿Lo que usted dice tendría aplicación en Euskal Herria como país? Por ejemplo, ¿los vascos somos capaces de tener un proyecto común?

Sí, hombre, faltaría más. Yo creo que venimos de ahí...

Pues nos cuesta ponernos de acuerdo...

Sí, pero yo creo que el problema que tenemos -aquí y en todas partes- es de liderazgo. Como decía antes, no hay dos personas iguales en el mundo. Unos son muy capaces de integrarse en un equipo de trabajo, otros no tanto, otros menos... La cuestión es que tiene que haber alguien que lidere eso. Las personas necesitan creer en alguien y si ese alguien es generoso, confía en ellos y les deja el espacio de libertad suficiente para sentirse personas, van a responder muy bien. La pregunta es: ¿Todos? No; todos, no. Mira en tu entorno: ¿Toda la cuadrilla tuya responde de la misma manera? ¿Son todos iguales? No. A uno siempre le cuesta meter la mano al bolsillo, el otro siempre llega tarde pero cuenta chistes, otro es el más generoso a su manera... Cada uno somos diferentes, es lo que hace el equipo, es lo que hace que al final la cuadrilla estemos a gusto. Ésta es la manera de liderar: no exigiendo lo mismo, sino respetando.

¿Existen líderes ahora en Euskal Herria?

No existen, ni en Euskal Herria ni en el mundo.

¿Qué le parece la clase política vasca?

Desde siempre me parece mediocre, pero no la vasca sola, sino toda en general...

¿Le han llegado a tentar a usted en alguna ocasión?

Sí, me han llegado a tentar pero nunca he pasado de las listas. He recibido rumores de estar en alguna lista más de una vez, pero siempre llega alguien que dice «vosotros no sabéis lo que vais a decidir; como llegue éste, no os deja ni una silla». Y es así. Allí donde vamos cambian las sillas, los espacios, cambia todo. Y como lo saben, no me han querido nunca en ningún sitio. Pero tampoco habría aceptado.

¿Tal vez por eso no está en el Consejo Asesor para Asuntos Socio-económicos de Patxi López?

Seguro que sí. Porque estaba en otras listas, quizá más importantes...

¿Se puede saber en qué listas?

No, no, porque me lo han dicho algunas personas pero yo no las he visto, y saben que no voy a aceptar. Si aceptara no sería con las reglas normales ni con las que están acostumbrados a jugar. Sé que eso es muy difícil en política. No me las iban a aceptar. Es como si yo me presentara a presidente y dijera «fuera ejércitos, fuera no sé qué...». Pues no me vota nadie, pero si me votan, la armamos ¡eh!, porque fíjate lo que hacemos con los presupuestos del ejército... Eso es un cambio. Yo no tengo edad para hacer mejoras, estoy para hacer cambios fuertes. Sueño con ello y he soñado toda mi vida. Nunca he creído en la mejora continua que se dice en términos empresariales. La mejora continua es como andar hacia adelante. ¿Es un esfuerzo de inteligentes andar para adelante? No, es una cosa natural.

Crear empresas también puede ser un modo de hacer un país. Por ejemplo, ¿estrechar relaciones entre Hego e Ipar Euskal Herria beneficiaría al tejido comercial y económico vasco?

Lo mismo que con Navarra... Te encuentras mucha gente que te dice que el problema político que tenemos entre Navarra y el País Vasco es un error, porque Navarra podría ser mucho más de lo que es -y, por la misma regla de tres, muchos empresarios podrían ser mucho más de lo que son- porque así realmente estaría dentro de una comunidad, estaría dentro de un país...

Volviendo a lo anterior, ¿empresarios del sur podrían estar interesados en invertir en las provincias del norte del país?

Perfectamente. Desde el punto de vista de la rentabilidad y de la capacidad de desarrollar las organizaciones empresariales, la frontera no tiene nada que ver; eso está más que demostrado. Euskadi, como tal, podemos ser cabeza del mundo, porque somos una perla, porque somos de un tamaño para hacer maravillas, pero a veces nos autolimitamos a que somos pequeños. Claro que podemos. Podemos y debemos ver las oportunidades. Si la oportunidad la tienes al lado, no vayas a buscarla a otro sitio, porque una organización tiene que ser eficiente en todo.

¿Tiene algo de realidad ese mito de vasco emprendedor, audaz, trabajador?

En otros países he visto gente muy lanzada también. En este momento, en China te sale un emprendedor en cada esquina.

No quiero decir que el mito sea exclusivo de los vascos, sino si se corresponde con la realidad...

Yo creo que hoy día somos más trabajadores que audaces. Cogería a los de entre 20 y 50 años -y conozco a miles de personas- y no diría que una de las cualidades es la audacia, el riesgo...

Aparenta usted ser una persona muy optimista. ¿Hay razones para la esperanza en el futuro?

Sí, porque los humanos somos los más inteligentes, los más capaces, los más creativos de este universo. Cuando tú hablas uno por uno, o cuando tratas los temas en pequeños círculos, en el fondo todo el mundo está de acuerdo. Por eso vuelvo otra vez al tema del liderazgo. Hace falta que salgan esas personas capaces de dar ese salto cualitativo y cuantitativo que hay que dar para que se vea que el mundo puede cambiar. Estamos necesitados de ver algo que pueda cambiar el mundo.