¿Qué tienen en común el deporte y el mundo de la empresa?

Tienen un rasgo fundamental: los dos están formados por personas. Los deportistas son personas haciendo una actividad laboral, aunque sea entendida como lúdica; y las empresas están compuestas por personas que están trabajando dentro de un ámbito económico. Tienen una estructura bastante similar. La gran diferencia que tienen es que en el deporte, en concreto en el fútbol, el trabajador es el jugador y es el que más gana en la compañía. Messi gana más que Laporta, el trabajador gana más que el directivo. Eso pone en acción algunos elementos a la hora de activar o motivar al profesional y al trabajador.

Habla del elemento humano pero, conceptualmente, ¿en qué se parecen un equipo de fútbol y una empresa?

Su estructura es bastante similar. Un equipo de fútbol tiene unos socios que aportan el capital, tiene un presidente, un consejo de administración... En esa estructura no difiere mucho.

Se diferencia en una cuestión: en que alguien es socio del Athletic o la Real, generalmente, no por un rendimiento económico, sino por una cuestión más emocional. Me decía Valdano un día que todavía no se conoce un club que haya ido a celebrar el balance a la Cibeles, ¿no? Uno va a celebrar un título. No le pedimos al Athletic o al Barça que ganen la Champions para que eso dé resultados económicos, lo que queremos es que nos genere felicidad, deseo de compartir con ellos, estar juntos en ese proyecto. Genera más un mundo de sensaciones o de emociones que de efectos económicos. Es verdad que luego eso se convierte en un resultado empresarial.

¿Qué tipo de experiencias del deporte son trasladables al ámbito de la empresa?

Casi todas las que tienen que ver con los seres humanos, pero hay una que me parece muy interesante: el fracaso. En el mundo empresarial hay pocos libros que hablen del fracaso -o vamos a decir «no logros», que es más optimista-. Pero en el deporte eso existe. Si cogemos al deportista más laureado, por ejemplo Tiger Woods, es un tipo que ha ganado casi todo, pero ha dejado de ganar mucho más que lo ganado. El deporte nos enseña mucho de eso: de la capacidad de competir para buscar el logro y a veces no conseguirlo porque hay otro que es mejor o porque tú no has hecho bien el trabajo... El deporte enseña muy bien eso. Yo suelo poner como ejemplo el gol de Nigeria que me metí en propia meta en el Mundial del 98. Todo el mundo coincide en que, efectivamente, eso es lo que se podría decir un fracaso. En las compañías eso es más difícil, en ese proceso se diluye mucho más, mientras que en el deporte es más flexible.

¿El fracaso sirve como un antídoto contra la vanidad?

Depende cómo lo analiza y lo incorpora cada uno. Aceptar que en la competición hay otros que están en el otro lado del campo y que buscan lo mismo que tú es aceptar la ley del mercado, por decirlo de alguna forma. No aceptar eso o controlar todas las variables para que eso no se dé es alterar el mercado en busca del beneficio propio. Eso pasó en Italia con Luciano Moggi, director general de la Juventus, que al final no solamente tenía el equipo más poderoso y el mayor presupuesto, sino que encima tenía una compañía de representación de jugadores que llevaba al ochenta por ciento de ellos, con lo cual él decidía al final quién iba a cada equipo; y no sólo eso sino que además influía en los árbitros... Eso es alterar el mercado. Eso en el ámbito de las empresas también pasa, hay quien quiere controlar el mercado para su propio beneficio. Entonces aceptar que hay alguien que te puede ganar es, evidentemente, un excelente antídoto.

¿Tanto en el deporte como en la empresa, el talento también se puede entrenar?

Tanto como entrenar... Se puede ayudar a que se desarrolle. El otro día, en la presentación de un libro sobre entrenamiento de porteros, hablábamos sobre eso. El portero trabaja sobre la creación de soluciones nuevas para problemas nuevos que le plantean los delanteros. Cuando tú puedes trabajar eso, analizar los rivales y pensar por dónde van a ir los problemas, puedes trabajar durante la semana en la búsqueda de las soluciones. Y si las creas y las automatizas, en el campo podrás ponerlas en marcha. Pero en el juego el rival siempre te puede crear problemas que antes no estaban planteados. Pasa en el momento que pasa y tú creas la solución justo en ese momento. Entonces, ¿qué puedes hacer antes? Pues desarrollar soluciones, trabajarlas, buscar... pero sobre todo, concienciarse de que se tiene talento, que no se necesita siquiera pensar para ponerlo en marcha. Es una activación del talento.

Me está descubriendo la faceta más intelectual del deporte...

[Risas]...

Hablamos de la experiencia deportiva en la empresa, pero el deporte, en particular el fútbol, ha incorporado la lógica del negocio: sociedades anónimas, jugadores-mercancía, publicidad, rendimiento económico... ¿Esto puede desvirtuar el juego?

No creo... Toda empresa tiene que conocer la sustancia básica sobre la que se sustenta el negocio. El fútbol se basa en la incertidumbre. Entre el equipo bueno y el malo puede haber dos o tres goles de diferencia, no es mucho comparado con otros deportes. Por tanto, no hay certeza sobre el resultado de los noventa minutos. No se puede invertir en el fútbol desde la lógica de «si compro los mejores jugadores, si tengo el mejor entrenador, si me apoyan los mejores medios de comunicación, si tengo los mejores psicólogos... voy a ganar». Ése sería un negocio ruinoso. En el fútbol siempre puede aparecer el Alcorcón que acaba ganando al Real Madrid, y eso es algo absolutamente imposible que pase en otros negocios. Igual si el mercado fuera más libre podría pasar...

¿En las empresas también hay vestuario, presidente, entrenadores, fichajes-estrella...?

El espacio del café seguramente nos serviría de vestuario a casi todos. Claro que hay vestuarios, presidentes, egos...

En mi primera jornada con Jorge Valdano fui a visitar una empresa de alta tecnología, estaba con los altos directivos y me quedé hasta la comida. Hablaban entre ellos sobre «no hay presupuesto para esto, quién ha decidido expandirnos hacia no sé donde, con este cambio el director general dura o no...» Eso es exactamente un vestuario. Se habla sobre el elemento básico del negocio, pero no tanto; se habla mucho más de cómo se coordina eso para que funcione y converja y, al final, le saquemos resultados en el campo.

¿La suma de estrellas garantiza necesariamente que un equipo sea mejor?

No... A ver... Evidentemente, la suma de estrellas puede hacer un equipo mejor cuando ponen su talento al servicio del equipo, pero tendríamos que definir el concepto de estrella. ¿Una estrella es sólo el que refulge o también el que trabaja picando piedra en el departamento de ad- ministración y hace algo que no es tan visible?

Digamos que es alguien que brilla porque tiene cualidades excepcionales en su materia...

El deporte muestra eso bien. ¿Xabi Alonso es la estrella del Real Madrid? Seguramente no porque están Kaká, Cristiano Ronaldo... Sin embargo, sí es una estrella en su actividad, es uno de los mejores jugadores del mundo en esa posición, que es generar juego y hacer que el equipo juegue junto teniendo conciencia defensiva y ofensiva. Y además tiene capacidad de hacer goles y capacidad mental para competir en situaciones, incluso, de inferioridad. Eso también es un talento excepcional. No se puede entender el talento como un único formato. Nosotros solemos hablar de talento puesto al servicio del grupo, eso es lo que hace que el talento de verdad sea potente y haga crecer a un equipo.

Asesoran a directivos, pero su experiencia en la negociación de fichas o incentivos podría servir también a los trabajadores. ¿Los sindicatos han reclamado alguna vez sus servicios?

Sí, hemos trabajado alguna cosa, pero también es verdad que era con las direcciones...

El sindicato como empresa...

Así es, como empresa en sí misma. Pero sería perfectamente trasladable [a los trabajadores].

¿Estas experiencias deportivas son aplicables en otros ámbitos, por ejemplo en la política?

En la política no sé... Son trasladables a todos los ámbitos donde intervienen personas; al final, el deporte es un espejo de nuestra sociedad. Las cosas del deporte, aunque aparezcan a veces de una forma un poco grotesca, son las cosas que pasan en nuestra sociedad. Hace unos diez años, los presidentes de los clubes eran empresarios de la construcción... Ahora, por ejemplo, en la tragedia que hemos vivido en el Annapurna podemos pensar que los personajes que han participado en eso son unos tipos raros y no sé qué, pero son personas que se mueven con elementos no sé si de la economía, de la implicación personal, de la desesperación de la gente... Esos elementos están en nuestra sociedad. Por eso el deporte ofrece un espejo donde poder mirarse y trabajar a partir de ahí. Es igual de válido para la empresa, para la educación, para la política o para el propio deporte.

¿Qué recomendación podría darse a la clase política vasca?

Hay una experiencia que me enseñó bastante. Yo salí del vestuario del Athletic, donde había una cierta jerarquía por edad más que por otras cuestiones, porque todos éramos más o menos del mismo perfil, del mismo estilo, y pasé al vestuario del Barça, donde la relación con el entrenador, Terry Venables, era a través de un intérprete. Tuve la sensación de estar en un vestuario con una enorme capacidad, pero era la primera vez que veía jugadores que se alegraban si no iban convocados o que se enfadaban si eran convocados porque sabían que no iban a jugar. Era un vestuario con un gran talento pero con muchas cuestiones personales y sin un proyecto común. Seguramente eso es lo más difícil: crear un proyecto común en torno al cual uno se pueda unir y sumar elementos. ¿Cuál puede ser? Me resulta difícil porque si sólo está el concepto político... Pero si lo mirásemos más desde el punto de vista del bienestar social de las personas, igual encontrábamos más sitios comunes para poder crear. Todo depende del objetivo hacia el que tú te muevas. Seguramente en la sociedad se pueden encontrar más espacios comunes de los que ellos mismos tienen en su ámbito.

Usted formó parte del legendario «equipo de ensueño» del Barça. ¿Qué características debería tener un «equipo de ensueño» en otros terrenos?

Cuando se crean equipos -esto suelo decir más a los hombres que a las mujeres- suelen parecerse tanto a sus creadores que llevan hasta la misma corbata. Esto en Bilbao es muy típico. Todos dicen que «son equipos que congenian muy bien». Pero son tan parecidos al que los forma que, cuando hay que buscar soluciones nuevas, son incapaces de crear. Los equipos deben crearse desde la diversidad, desde la incomodidad, desde la capacidad de entender que quien los crea no tiene todas las respuestas, no es el que más sabe. Siempre que el que gestiona eso sea capaz de generar un debate constructivo...

¿Y cómo influye el liderazgo?

El liderazgo no se nombra. A nadie le nombran líder de un equipo; el liderazgo se gana. El entrenador es el entrenador y se constituye en un líder cuando los que están abajo deciden que es líder. No es porque yo decido que les voy a liderar, sino cuando ellos deciden que pueden ser liderados por mí. Yo creo que ésa es precisamente la confusión respecto al liderazgo.

Para mí el liderazgo es, sobre todo, un concepto de servicio. A mí la gente me suele decir que yo era un líder... No lo sé; eso habrá que preguntárselo a los que estaban en el vestuario conmigo. Yo no tengo derecho a arrogarme ninguna medalla desde ese punto de vista.

Pero sí lo era. O al menos, así se lo reconocen...

No lo sé... A veces cuando hablo con ellos, digo «sí, me han dado tantas hostias en esto del fútbol que algo debía tener» [risas]...